Галажинский: «Нам повезло жить в эпоху перемен»

В ноябре исполняется год, как новым ректором Томского государственного университета стал Эдуард Галажинский — доктор психологических наук, профессор, академик РАО. Его избрание на эту должность было воспринято разными людьми по-разному. Одни обрадовались, видя в нем руководителя нового поколения, способного осилить стремнину нескончаемых реформ отечественной высшей школы. Другие огорчились, опасаясь, что молодой ректор не потянет такую махину, как ТГУ, и «революционными решениями разгонит старую университетскую гвардию и загубит все хорошее, что было до него».

— Итак, Эдуард Владимирович, каковы итоги первого года?

— Если объективно, то это подъем нашего университета в рейтинге QS почти на сто пунктов, вследствие чего ТГУ вошел в топ-500 лучших вузов мира. Причем улучшились все шесть показателей рейтингования, включая академическую репутацию и репутацию среди работодателей. Никакой другой российский университет такой динамики не показал. Для меня, отвечающего за формирование программ конкурентоспособности, это знак того, что мы идем правильной дорогой. Конечно, это результат работы всего коллектива, а также того, что мы стали целенаправленно обращать внимание на более явное позиционирование ТГУ в научно-образовательном международном сообществе. В субъективном плане главным итогом года вижу появление в коллективе первых 100–150 лидеров изменений. Задача следующего этапа — вовлечь в процесс изменений всех сотрудников университета. 

Я очень рассчитываю на людей, которые уже живут всем этим и могут повести за собой других. Инициатива, без которой невозможно создание инновационно-активной среды, начала пробуждаться.

— А как вы ее пробуждаете?

— Разными способами. Я вообще считаю, что создание механизмов, позволяющих большим группам людей быть не только объектами, но и субъектами управления, является одной из основных ректорских функций. Так формируется настоящая управленческая коман­да, которую я понимаю широко, то есть как все университетское сообщество. Если говорить о конкретных механизмах, то, например, у нас заработал еженедельный Административный совет. Это новая форма вовлечения руководителей всех подразделений в управление университетскими делами. Здесь в сознании присутствующих происходит формирование общего контекста, понимания общей системы координат. Без этого мы были бы как лебедь, рак и щука. Надо признать, что очень многие привыкли жить только проблемами своих факультетов и институтов. Теперь они привыкают к тому, что в университете нет «наших» и «не наших» задач. Когда человек понимает общий контекст происходящего, тогда он и у себя на месте принимает правильное решение. Конечно, закон необходимого разнообразия никто не отменял. Мнения и методы могут быть разными. Но должно быть согласие по поводу наиболее важных вещей — целей и ценностей. Если оно есть, тогда люди понесут все это дальше.

Еще один инструмент пробуждения инициативы — это открытие Школы проектного лидерства для всех, кто хочет изменить что-то в ТГУ к лучшему: магистрантов, аспирантов, сотрудников университета. Есть хорошая идея — готовь под нее проект, защищай его и даже получай финансирование на реализацию. Для развития научной инициативы мы впервые организовали фонд внутренних грантов ТГУ. Скоро на конкурсной основе будем рассматривать заявки на исследовательские проекты — большие и малые. Этот ряд мотиваторов можно продолжать.

— Возникает ощущение, что Томский госуниверситет живет в каком-то параллельном мире, где нет кризисов и борьбы за выживание.

— Это были конкретные ответы на конкретные вопросы. Если же говорить о ситуации в целом, то сегодня деятельность любого российского университета — это преодоление бесконечных кризисов и сплошная борьба за выживание. Только у одних это борьба за выживание в принципе, а у других — за выживание среди сильнейших. И неизвестно, что сложнее. Мы поставили перед собой очень амбициозную цель, требующую колоссальных усилий: не только остаться в российской высшей университетской «лиге», но и войти к 2020 году в мировой рейтинг топ-100. Но решились на это не из тщеславия или легкомыслия, а из желания во что бы то ни стало остаться на плаву в ситуации затяжного демографического и финансово-экономического кризиса.

— Я знаю, что в ТГУ есть люди, которые хотели бы выхода из программы «Ведущие исследовательские университеты».

— Всегда есть люди, которые либо равнодушны, либо даже агрессивны по отношению ко всему новому. Вопрос в количестве таких людей. Возможно, что одной из причин подобного равнодушия или агрессии является отсутствие у них объективной информации об изменениях, происходящих в университете. Но есть и другая группа людей, не ставших пока попутчиками. Это люди, привыкшие хорошо и добросовестно трудиться. Для них Томский государственный университет значит очень многое, и они не хотели бы никакой другой работы. Но новая ситуация их пугает, они до сих пор не могут к ней адаптироваться. 

Показатели повышения международной конкурентоспособности университета кажутся им нереальными. Поэтому они мечтают о старом. Я могу понять этих людей, так как и сам иногда мечтаю о старых и относительно спокойных временах. Но дело в том, что по-старому уже не будет никогда. И прежде всего, не будет прежнего финансирования. Сегодня его принципы кардинально изменились. Или ты выдаешь показатели ведущего исследовательского вуза и получаешь государственную поддержку, позволяющую тебе достойно жить и развиваться, или… становишься регио­нальным вузом, получаешь минимум, которого не хватает уже ни на что. Конечно, можно задействовать рыночные механизмы и сделать ставку на платное обучение студентов, но студенты предпочитают сильнейших, а не слабых. 

Первого сентября на встрече с первокурсниками я попросил поднять руки тех, кто при выборе университета руководствовался рейтингами. И больше половины присутствовавших в концертном зале на тысячу человек подняли руки!

— Какую проблему своего университета вы определяете как наиболее острую на нынешний день?

— Это проблема внутренних прямых и обратных связей. ТГУ — огромная система, в которой работают пять тысяч человек. Дойти до каждого чрезвычайно трудно. Коммуникация по типу «ректорат — декан — заведующий кафедрой/лаборатории — сотрудники подразделения» уже не так эффективна, как раньше. Специалисты утверждают, что при передаче информации на каждом из этапов этого процесса теряется или искажается не менее 25 процентов ее содержания. Получается, что до сотрудников кафедр и лабораторий в лучшем случае доходит около 25 процентов начальной информации. Чтобы решить эту проблему, мы планируем в ближайшем будущем транслировать заседания Ученого и Административного советов ТГУ в режиме онлайн, чтобы любой желающий мог получить интересующую его информацию из первых рук. С другой стороны, руководство университета также нуждается в неискаженной информации, поступающей из подразделений. Поэтому мы ввели электронный канал «Вопросы. Мнения. Предложения». Будем пробовать и другие инструменты. Ну и, конечно, я буду продолжать регулярно встречаться с коллективами факультетов и институтов ТГУ на местах, чтобы отвечать на их вопросы и узнавать их мнение, которое для меня очень важно. Обратная связь «сотрудники подразделений — ректор» должна осуществляться без помех!

— Если бы вам сейчас только предстояло приступать к исполнению функций ректора, что бы вы изменили в своих решениях и поступках, учитывая опыт этого первого года? Что бы вы сделали иначе, чем уже сделали за этот первый год?

— Да ничего бы не стал делать иначе, и этому очень рад. Мне кажется, что мы трудно движемся вперед, но в нашей сфере по-другому нельзя. И задачи масштабные, и система, которая под эти задачи должна быть перестроена, сверхсложная. Сейчас я прислушался к себе, и у меня нет ощущения, что я сделал что-то не так в целом.

— А в частностях? Или вы пишете масштабное полотно с первого раза даже в деталях?

— Я вообще сложно принимаю решения. Могу и отказываться от них, если вижу, что дело стало развиваться не так, как было задумано. Я не стесняюсь признаться в неверных шагах. За год, конечно, много чего было, но я всегда старался делать корректировки по ходу. Можно, разумеется, держаться за уже принятые решения. И такая управленческая стратегия тоже дает свои результаты, но мне кажется, что правильнее искать решения вместе с коллективом.

— И делить с ним ответственность?

— Безусловно. Каждый должен ощущать свою степень ответственности за сказанное и сделанное. Когда люди реально принимают участие в решении важных вопросов, касающихся их деятельности, они становятся более ответственными и за себя, и за весь университет.

— С чего вы начнете свой второй год?

— С отпуска! Хотя сначала надо разобраться, где начало этого второго года. С одной стороны, мой второй год уже прак­тически начался в конце ноября. Но реально получается, что начало — это февраль, месяц активной подготовки к мартовскому Международному совету ТГУ и защите новой «дорожной карты» на 2015–2016 годы. От успешности этих мероприятий будет зависеть объем ресурсов. Кроме того, хочу организовать специальные тренинги для руководителей. Нужно наращивать управленческие компетенции. Это я и к себе отношу. Я бы начал с тайм-менеджмента — управления собственным временем, чтобы повысить эффективность. Кто не умеет работать эффективно, работает долго. Пока я работаю долго, а надо быстрее. Механизмы под новую систему более или менее запущены, теперь нужно учить людей управлять этой системой, иначе они станут ее тормозом. При этом необходимо все время осмысливать и исследовать происходящее.

— Каким будет университет к концу вашего срока пребывания ректором, то есть через четыре года? Что реально изменится?

— Во-первых, произойдет серьезное укрепление научных школ университета, что позволит им стать по-настоящему конкурентоспособными и гармонично вписаться в международное научно-образовательное пространство. Они будут работать уже в полную силу, освоив самые современные форматы исследовательской деятельности. «Центры превосходства» ТГУ станут полноправными участниками определения мировой «повестки дня» в своих областях. Благодаря этому университет будет интегрирован в крупные международные прорывные проекты типа коллайдера. И вообще будет много сетевых проектов и коллабораций. Повышение качества результатов деятельности университета проявится и в том, что значительная часть журналов ТГУ станет международными и войдет в такие базы цитирования, как Scopus. У наших исследователей и преподавателей будет много публикаций в зарубежной научной периодике, причем наиболее авторитетной.

Во-вторых, в образовательный процесс будут внедрены новые технологии, связанные с индивидуализацией обучения. В результате люди смогут строить свои личные образовательные траектории. Появится целый спектр разнообразных междисциплинарных курсов под новые задачи, включая онлайн-курсы. В университете возникнет совершенно другая концентрация международных программ двойных дипломов и иностранных студентов и специалистов.

В-третьих, среда в университете станет намного комфортнее. Трудно решать новые задачи в старых стенах. Поэтому многие аудитории будут модернизированы. Появятся, так называемые, «третьи места», где студенты и преподаватели смогут обсуждать свои дела. Например, научная библиотека ТГУ будет не только хранилищем книг и электронных ресурсов, но и пространством коммуникаций, в котором можно будет общаться и коллективно работать над проектами. Построится хотя бы один новый корпус. Кардинально изменится система общественного питания в университете. Будет функционировать система спортивно-оздоровительных мероприятий для всех. В роще появятся связанные маршруты, чтобы можно было и подышать, и погулять, и пообщаться. Откроется много велосипедных парковок. Университет будет и далее развиваться как важный элемент городской среды, становясь привлекательным местом для студентов и специалистов со всего мира.

В-четвертых, станут более совершенными системы поддержки талантливой молодежи и оплаты труда преподавателей и исследователей. Социальный пакет для сотрудников ТГУ будет более привлекательным.

Наконец, вокруг университета сформируется «бизнес-пояс» из ряда крупнейших государственных — федеральных и регио­нальных — производственных корпораций, частных компаний и совместных предприятий. Это партнерство будет держаться на заинтересованности этих корпораций и компаний в новейших технологиях и исследованиях ТГУ, а также подготовке высококвалифицированных специалистов. В свою очередь, они будут помогать университету формировать бюджет, необходимый для его дальнейшего развития. Такое партнерство позволит Томскому государственному университету стать важнейшим оператором изменений в регионе.

— Наверное, даже не стоит спрашивать, какие строчки вам ближе: приписываемые Конфуцию («не дай вам бог жить в эпоху перемен») или тютчевские («блажен, кто посетил сей мир в его минуты роковые»)?

— Да, Федор Иванович мне ближе. Да и Альберт Эйнштейн писал, что «возможность скрывается среди трудностей и проб­лем». Острая необходимость в чем-либо всегда заставляет человека выходить за границы привычного и побуждает его к новым открытиям. Я уже не раз говорил, что нам повезло жить в эпоху перемен, просто не все еще это поняли…

Эксперт Сибирь